如何批量培養骨干人才？

 我在拜訪客戶的時候，很多老板和管理都會跟我說：

“Cherry，我們公司最大的問題就是缺乏人才，優秀的人才太少了。該怎么批量培養人才？”

 其實，很多企業內都存在缺人的情況。尤其是在快速發展期的企業，因為要跑馬圈地，這時候人才是最緊缺的。

 如果沒有人才，或者人的能力不夠，沒有辦法，只能“拔苗助長”。士兵當排長用，排長當連長用，連長當團長用，最后人崗錯配，涌現出各種管理問題。

01 公司沒有人才的3個原因

 想要批量培養骨干人才，首先就要知道公司里缺乏人才的原因。其實主要是這3點。

1.領導對“人”沒有意識。

 很多老板平時對“人才”沒有意識，對人的重視程度是不夠的，投入不足，沒有提前儲備。

 一旦需要人才的時候，只能臨時抱佛腳，從外面招聘，空降高管。

 但“空降兵”是有限的，一方面，他可能水土不服，展現出來的能力也不一定能符合公司對他的期待，最后無法落地成功。

 另外一方面，可能和團隊無法融合，導致團隊舊傷未好又添新傷，為數不多的老人辭職了。

2.缺乏方法和制度

 有一些公司的老板也能認識到，人才是公司最重要的資源，沒有人才，一切歸零。

 市場很重要，產品很重要，但人才更重要。有了人才，產品會被從無到有地創造出來，市場也會開發出來。

 老板們雖然很重視人才，但他們卻缺乏有效的方法，沒有人才培養的觀念，也沒有建立起人才的“勝任力模型”。

 最后的結果就是，公司明明有人才，但“用不好，長不快，調不動”。本來是人才，因為放錯了位置，讓人才的能力沒有凸顯出來。

3.領導重心放在了業務上

 這一類現象主要出現在中小企業中，老板和管理者的關注點都在業務上。

 他非常重視管理層的業務能力，忽略了對人的能力進行培養，導致下屬都是優秀的業務員，不是真正成熟的管理者，不具備領導力。

 管理層也上行下效，一心撲在業務上，最后都變得短視，只關心業務，不關心人。

 雖然當前撲在業務上，看似卓有成效。但業務是發展變化的，如果人的能力沒有提高，人才就像刀一樣，越來越鈍，最后就會跟不上業務的發展，業務也會開始走下坡路。

 小企業經營業務，大企業經營組織。重事輕人的公司，一定是長不大的。

 以上，就是公司沒有人才涌現的3個原因。

02 如何批量培養人才？

 那么，該如何在企業中批量培養人才？

 1.決策層對“人”要有意識

 字節跳動CEO張一鳴說過一句印象深刻的話：“一名優秀的CEO首先應該是優秀的HR?！?/span>

 我很認同，之前我也說過：“人力資源是CEO的第一工程?！?/span>

 背后的意思都是一樣的，就是CEO要重視公司的人才制度建設，我們不能忙于業務，而忽略了組織建設。

 只有高層重視人，才會花時間和精力在“人才”上。

 培養人才，不是一個簡單的動作，而是一個體系，需要老板親自參與其中。

 2.共性化輔導+個性化輔導

 當公司有了人才，則要對人才進行輔導。

 管理者輔導一個人的成功率只有5%，但輔導一群人的成功率有80%。

 你的精力是有限的，如果你只帶一個人，這個徒弟有可能資質不夠，有可能心力不夠強，很容易就折掉了。

 當你輔導一群人的時候，就算有一些人不夠聰明，有一些人心力不夠強，離開了。你會發現，到最后還是能剩下幾個優秀的人才，慢慢地，他們就成了公司骨干。

 所以，輔導的不是某一個人，而是要對一群人進行輔導，這樣成功率會更高一些。

 而對有潛力的種子選手，根據個人特點，進行20%的個性化輔導，將個性化輔導和共性化輔導結合在一起。

 3.建立培訓機制

 為了讓輔導有用，還要針對不同層級，建立培養機制。

 因為公司對不同層級的員工要求是不一樣的，不能他需要1、2、3的能力，你卻培養他4、5、6的能力。要根據勝任力建模進行培養。

 1）決策層

 在業務上，老板這一層要關注到戰略層面，需要學會定戰略、搭班子、建機制等頂層架構。所以需要培養這方面的能力。

 2）中高管

 到了中高層，除了基本的職業素養外，需要有復雜性業務能力，也就是這五個能力。

 戰略解碼。你必須要去理解集團的戰略然后再拆解到你的目標。缺乏戰略解碼的能力，如果你一開始方向就錯了，怎么可能走到彼岸？

 系統思考。對戰略的落地進行系統的思考，想著如何干，如果沒有方法和策略，越是執行到后面越困難。很多高管沒想好就開始行動，最后結果拿不到，總是在變來變去，所有人都看不到希望。

 流程制度。系統思考后形成流程和制度，要落實到組織體系中，流程管事，制度管人。如果沒有保障體系，那么一定無法驅動團隊。

 平衡管理。如果不會平衡管理，不知道業務的優先級，不能平衡時間，抓不到重點。最后看似做了很多事，卻拿不結果，吃力不討好。

 業務協同。業務與業務、業務與員工、業務與供應商之間都需要進行協同，如果沒有協同，就無法閉環。

 這就是中高管的勝任力模型。

 3）基層管理者

 基層的管理者是需要直接管理一線的，通常來說就是3個：自我管理、業務管理體系和團隊管理體系。

 首先他必須具備基礎素養和工作習慣。從一個明星員工，變成管理者，對他的要求肯定是不一樣的。

 在業務上，他要學會如何科學制定目標，如何追蹤過程，如何用方法和策略拿結果。

 在團隊管理上，他要學會如何招聘和解雇，學會如何帶團隊，學會如何把團隊氛圍經營好。

 4）一線員工

 員工加入一家公司，可能僅僅滿足現在的需求，但業務是千變萬化的，所以要培養他們，讓他們能夠匹配未來的業務需求。

 對員工的培訓更多注重的是讓他們如何拿到結果，產生更高的績效。

 你看，對不同層級管理者的要求是不一樣的，根據勝任力模型建立起培養機制，這樣才能避免資源的浪費。

 當你真正重視人，系統性地去批量培養人，慢慢地，組織里的人才就會像活水一樣涌現出來，企業也就變成了人才工廠！

 稿件來源：張麗俊

 網頁鏈接：https://mp.weixin.qq.com/s/DFZfeXeJ7xhWjIcUk3Gjtw

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