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人才盤點的5個坑,千萬別踩...

日期:2024年05月09日   文章瀏覽擊數:162

 臨近下班,一位專業總監急沖沖走到集團績效負責人跟前,拍著桌子對他說:“我的績效是S,為什么人才盤點不在第9象限?你是不是對我有意見,你在搞什么鬼?”

 這位總監是出了名的難纏,心直口快,嗓門又大,頗受集團領導重視。

 我看績效負責人一臉為難,趕忙走上去,把他們拉進小會議室,了解了情況,稍微理清楚了思路。

 人才盤點是每個公司都會開展的重要工作,但在實施過程中,總是會出現這樣那樣的偏差,致使人才盤點效果大打折扣。

 總結歸納來看,主要有5大誤區。

誤區一:維度理解偏差

錯把績效當潛力,錯把能力當潛力

 目前市場上的人才盤點模型主要分位三類:

 第一類是一維模型,評價的維度比較單一。比如績效模型(以績效為評價維度),能力模型(以能力為評價維度),潛力模型(以潛力為評價維度);

 第二類是二維模型,在一維模型的基礎上增加一個維度。常見的有績效-潛力模型,以績效和潛力作為評價尺度,按高、中、低三個層次,將員工分別放入9個象限中,即人才盤點九宮格。

 能力-態度模型,將員工的工作能力和工作態度作為評價準則;能力-績效模型,以員工的工作能力和工作績效為評價維度,進行人才盤點。

 目前大多數公司人才盤點以二維模型居多,而績效-潛力模型在實踐中運用得最為廣泛,也是最為大眾熟知的人才盤點模型。本文在闡述時,若無特殊說明,均默認以績效-潛力模型為例。

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 第三類是三維模型,在二維模型的基礎上繼續增加一個評價維度,對人的評價更加客觀全面。常見的模型有能力-態度-績效模型,態度-績效-潛力模型等。

 不管是二維模型還是三維模型,評價維度不止一個,在人才盤點中,很多人容易將各個維度混為一談,致使人才盤點的結果出現偏差。把績效當潛力,把能力當潛力是其中很常見的誤區。

 一個人有高績效,不代表潛力高;

 一個人有能力,不代表績效好,也不代表潛力佳。

 捋清楚人才盤點的各個維度意義,才能真正運用好人才盤點模型,達到人才盤點的效果。

誤區二:盤點標準不統一

護犢子、主觀情緒影響盤點效果

 領導風格不一,要求不同,角度不同,對人才盤點工作來說也是非常致命的,大家不在一個頻道上,又怎么能將員工公平、公正、客觀地放在九宮格里。在人才盤點過程中經常會遇到:

 1、某員工在公司工作十年,職位一直沒變動,工作交付也很一般,但領導念及舊情,將他放在低潛力,中績效甚至高績效的格子中,避免因放在第1象限被淘汰。

 2、某領導非常賞識一名員工,連續多年都將其放在第9象限,但最近一兩年交付質量大不如前,該領導仍強烈要求將該其放入第9象限。

 3、某領導以嚴格要求著稱,認為公司年度績效為S的員工仍達不到高績效標準,致使人才盤點結果無一人在高績效象限。

 人才盤點的標準應盡量統一,摒棄個人主觀性,讓大家都在同一個評價維度才能保證盤點的有效性。

 標準的統一主要包括兩方面:

 第一是人員類型的統一,人才盤點過程中應將管理人員和員工分開,將高層、中層、基層管理人員分開。員工和管理人員PK,基層管理人員和高層管理人員PK,很多時候沒有可比性。

 第二是評價標準的統一。如規定什么是高績效:以行業水平為標準;以公司績效考核為標準;以某一個員工為標準,高于該員工的為高績效,與該員工差不多的為中績效,低于該員工的為低績效。

誤區三:潛力評估沒方法

看不見摸不著,不知道怎么評

 潛力評估是人才盤點過程中較為考驗技術和能力的環節,不像績效評估總能通過KPI、360問卷調查、BSC等方式,各個企業都有較為完善的一套評估方法。

 潛力代表的是一種可能性,潛力評估是對員工未來能否繼續成長、能否到達更高的層次的可能性評估。

 每個企業對潛力維度的評估標準都是不一樣的,一般來說,高潛的人都具備以下一些特點:

 1、具有很強的學習能力:能快速適應工作環境變化,掌握新知識、新技能,并加以運用;

 2、具有格局觀念,就是所謂的大局觀:不過于計較自己的一時得失,愿意為團隊付出,在某些事件上的決策有全局性;

 3、強烈的自我成就動機:非常期望能干出一番事業來,艱苦奮斗,積極勤奮,為了達成目標永不止步;

 4、能觀察,更能洞察:敏銳的市場信息收集能力,很強的信息整合能力,洞察先機,察覺市場變化,早做籌謀。

 日常招聘面試,我們常常通過BEI行為面試法評估人選過去在某一單一事件的行為表現,評估其能力水平。而在潛力評估時,也可以合理運用該方法評估員工的潛力。

 例如:員工A家境貧寒,但從不放棄自己,考上知名院校,用極短時間走上公司管理崗(人員過往背景)。

 去年,公司業務在新區域開展不順時(近期公司某一事件背景),主動請纓(個人意愿),通過方法一二三(具體行動),最終打開局面(行動結果),不但為公司創造效益,個人也進一步拓寬視野,提升實力(個人成長蛻變)。

誤區四:盤點結果不調整

沒有按比例調整盤點結果

 初次人才盤點結果不一定準確,需要對人才盤點結果進行調整,對各象限設置一定的人員比例:第9象限可設5%;第8和第6象限可設置15%;第7、第5和第3象限可設60%;第2和4象限可設20%-15%,第1象限可設5%。具體比例設置,各公司可按需要調整。

 第一次人才盤點時,不應對人員比例進行限制,應客觀將員工放入九宮格中。初次盤點結果與預期比例相差不大,進行適當調整即可。

 但是在實際過程中容易出現標準過低,盤點結果大部分人都是高績效/高潛力,也容易出現標準過高,導致大多數人都是中低績效、潛力,也可能出于中庸考慮,最終盤點的結果非常平均。

 這時,人才盤點的結果就非常有必要進行調整,就需要組織者重新規范盤點標準,摒棄主觀人為失誤,重新盤點,直至符合比例要求為準。

誤區五:一盤定終身

缺乏動態盤點思維

 逆水行舟,不進則退,不是所有人都能一直保持高績效,也不是所有人都能順應公司要求變化,持續成長。

 人才盤點工作的魅力在于,哪怕每年盤點,甚至半年盤點,結果都可能產生變化。

 公司開拓了新業務,進駐新市場了;公司上市了;公司從成長期進入到成熟期了,公司的變化勢必對員工工作要求也會產生變化。企業發展過程中,員工A在2019年招聘50人績效為S,2020年招聘50人績效就變成了A,2021年招聘50人績效就成了B甚至更低。

 員工個人成長也會變化:

 有人很快就到了能力天花板;

 也有人經過一段時間沉淀積累,再次迎來爆發;

 還有人不管公司業務怎么調整變化,始終能跟上節奏,持續保證高產出。

 有人重心從工作轉移到了家庭,有人選擇躺平,有人在新業務板塊發揮個人所長如魚得水。

 不管公司的變化還是個人的變化,都將影響人才盤點的結果。

 今年的潛力之星能否成長為明年的超級明星,不得而知;

 去年的中堅力量是掉隊還是更進一步,也需要通過人才盤點才能下定論。

 固化的一盤定終身思維,顯然是不合適的。

 大規模的人才盤點、全面性的人才盤點需要投入大量人力物力財力,頻次不建議過高,一般一年一次即可;小規模的、專項性的、業務性的人才盤點,可采用更靈活的方式,根據實際需要開展。

 人才盤點是公司長期持續開展的重要人力資源工作,運用好人才盤點工具,避免人才盤點的五大誤區(維度理解偏差、盤點標準不統一、潛力評估沒方法、盤點結果不調整、一盤定終身),才能真正發揮人才盤點工作的價值,為組織發展創造更高的效益。


 稿件來:HR新邏輯

 網頁鏈接:https://mp.weixin.qq.com/s/LodwMTAInP_oPZh6eb_IXg




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