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人才管理:創業者要學會發現“槍管型人才”

日期:2024年04月11日   文章瀏覽擊數:191

COO的作用與任務

 初創公司發展過程中總會伴隨著各種問題,有些可能目前看起來癥狀輕微,但長期隱患巨大;有些雖然看起來嚴重,其實只是正常陣痛,隨著組織和業務發展可以自行痊愈。

 但是要正確判斷眼前的問題是以上哪一種,企業可能需要一位經驗和能力兼備的COO(首席運營官)。

 Keith Rabois認為,COO的職責不止于此。

 對于企業的業務發展來說,如何分辨一個項目是真的前景可期還是短暫的光芒耀眼是非常重要的。有些事情看起來只會浪費團隊精力,但實際堅持下去卻會有豐厚收獲。有些機會可能看起來很有吸引力,但實際只是干擾項。

 如何有效區分這兩者也應是COO的重要工作之一。

 對于大部分初創企業來說,COO的角色定位并不十分清晰,甚至連創始人都不知道COO能做什么。

 Keith Rabois做了這樣一個比喻:對于一家剛起步的公司來說,COO就相當于急診室的醫生。

 COO們需要對公司的運營、業務、招聘、企業文化等工作進行判斷,不斷去解決問題、修補漏洞、評估機會,為公司的發展打好重要的根基,讓公司的運行穩定下來,循環往復。這樣,隨著時間的推移,高樓大廈才能長久矗立。 

招聘人才:槍管型or彈藥型

 對于創業者來說,獲得杠桿效應的關鍵在于聘用對的人。相信每一位管理者都明白這一道理的簡單,也對實踐的困難深有感觸。

 初次創業的人常常會被表象迷惑——以為自己是在打造一家技術公司,因此把很多精力放在產品上。但歸根結底,你實際上是在打造一個團隊來打造產品,然后發展出一家公司來。因此,怎樣的團隊決定了怎樣的結果。

 在這樣的理念引導下,你要更關注的是人的質量。

 人才可分兩類:一類是“彈藥型”人才,一類是“槍管型”人才。

 二者的區別在于:彈藥可以隨時補充,但如果只有五桿槍管,你實際上就只能同時做五件事。因此,創業者要學會發現槍管型人才——那些能將想法完美實現出來的人。

 這類人才能激勵并引領其他人一起前進,攻克各種各樣的難題,而且懂得自省并自我修正。任何時候發現一個這樣的人,都要努力爭取將他們請進你的團隊。

 另一方面,那些實際具體去落實計劃、執行任務的彈藥型人才也非常重要。

 有些人擅長領導,有些人擅長執行,而執行力是初創公司業務快速發展的核心競爭力之一,因此創業者要保證自己團隊中兩種類型人才兼顧并按照實際項目需要配以合適的比例。

 在有了一定的槍管型人才,也有了大量彈藥型人才之后,企業領導者的角色就要從事事躬親的“寫作者”,變成提綱挈領的“編輯”。

 每做一件事你都要思考“我現在是在寫作還是在編輯”?偶爾寫作可以,但你的定位更主要的是編輯——要做的并非直接生產和創造產品,而是厘清一些關鍵問題,簡化某些方面的內容或深挖另一些方面的內容,或者偶爾做些結構性調整并讓下屬做相應的補充。

 從根本上來講,編輯才是領導者的角色定位。

多元化人才很重要

 首先,對于初創企業來說,領導者要雇用那些與自己有相同做事原則的人。如果企業的人才根基沒打好,你就會在未來陷入無盡的爭論中,舉步維艱。

 其次,在一個對基本原則達成共識的團隊中,思想和背景的多樣性就能創造出很多價值。因此,領導者在招聘時需要在人才的多元性方面下功夫。

 那么如何贏得人才呢?在招聘這件事上,領導者必須更實際一些:找到一種可以實際執行的標準來定義你想要找的人才。

 對于Keith Rabois來說,他的方法是聘用那些還沒太有機會證明自己的人,為他們提供機會。

 在美國移動支付公司Square任職時,Keith Rabois設立了龐大的實習生團隊,在實習期結束后,他聘用了與Square公司前10%-20%的全職員工能力相當的四名實習生。這是一群潛力非凡的選手,只是現在還沒有機會展現,公司挖掘了他們并且給了他們機會。

 當然,這需要領導者非常善于識別潛力型人才。下面幾個潛力型人才的普遍特征能幫助你更好做到這一點:

 ?可以用簡單的語言表達極其復雜的想法。

 ?能夠提出觀察問題的新角度。即使在你熟悉的領域,他們也能說服你接受新的觀點,或讓你意識到自己還有未能關注到的維度。

 ?不屈不撓,有過克服險境甚至絕境的經歷,以超出常人的意志力挑戰自己以及外部環境,并善于尋找破解之法。

 ?兼具同理心、逆向思維能力和邏輯清晰的表達能力??梢酝ㄟ^討論一件他們個人看法與大眾看法相左的事例來進一步判斷。

企業需要真正的透明度

 在早期的Square,整個組織就對于透明度的追求達成了共識,認為它是一切的基礎。其創始人Jack Dorsey和Keith Rabois都認為,極致的透明度才能讓一個企業高效運作。

 Keith Rabois表示,如果想讓大家都能做出明智的決策,就要為大家提供必要的背景及所有相關信息;如果想讓更多人做出與你相同的決策,就必須讓他們接觸到信息和你接觸到的信息保持一致。

 完整的信息也有助于減少組織中的信息不對稱的根源問題。

 在Square,每個人都可以接觸到所有可用的信息。整個組織都能看到關鍵數據;所有的會議室都是透明玻璃,所以不存在秘密會議;每周五都會開一小時的全員會議;最近的董事會文件每個人都能看到;進行融資時,會在融資之前做全員溝通,明確他們想要的條款、與誰進行談判,以及是否獲得了投資意向書(即使沒有簽署)等信息——即使是在與星巴克高度保密的合作談判期間,Square的數百名員工也一直是知情狀態。這種透明度營造了真正的主人翁心態,使整個組織達到互信。

 大多數反對極致透明度的人認為,不能把高度敏感的信息與組織中的每個人共享。Square是如何解決這個顧慮的?

 在早期階段,Jack Dorsey就與團隊表達了他希望打造徹底透明的工作環境的愿望,并且不斷表明這是每個人的榮幸,只有在彼此互信、對外保密的情況下才能做到。

 他不斷促進這個大家庭中團隊成員之間的信任,讓大家明白彼此的未來生計都依賴于此。經過這樣的團隊磨合以及企業文化打造,員工們逐步凝聚為一體,信任且團結。


 稿件來紅杉匯

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