0791-83068301
如果說結構決定本質形態,邏輯就決定發展規律。萬事萬物,都有自己的形態基因;萬事萬物,也都有自己的演化邏輯。談到邏輯,最近幾年的熱詞莫過于“底層邏輯”。聽聞馬云曾經說:一個人的底層邏輯,決定他的生命格局。那究竟什么是底層邏輯?按照馬云的觀點,一個人的價值觀就是他的底層邏輯。聽上去似乎有理。如果用更簡潔的詞,底層邏輯就是以終為始。你知道終點和目標在哪里,你的所有行事規則都為以最捷徑的方式到達那個終點和目標,你就在遵循底層邏輯。
所以底層邏輯可以是價值觀,可以是動機,可以目標,它是所有以終為始過程中最恰當的那套規則和行為。HR的所有人力資源活動也都應該有底層邏輯,不然看上去忙忙碌碌,結果卻了無成效,甚至適得其反。今天我就圍繞HR的幾個底層邏輯,談一些總結和思考,歡迎大家拍磚。
01 文化在后
很多人都說“文化在前”,認為企業要在成立初期就去構思和設計企業文化,但我要說“文化在后”。
文化在前,是對于組織內的成員而言的。一名員工加入公司,最先感受到的就是文化差異,能否快速適應這套文化規則尤為重要。對于新員工,“文化在前”的感官是最直接的。但對于HR,文化應該是在最后的。
“文化在后”意思是,我們不要指望把企業文化單獨拎出來作為一項“技術工作”去設計和建筑。我關于企業文化的觀點很明確:任何的企業文化都是企業活性因素的行為集合,它是從個體、團隊和組織的可重復性的行為中抽離出來的概念性因子。所以,它只能是在后的,是生成性的。企業文化做得好的企業,這個抽離出來的概念因子可以與之前規劃的文化版圖匹配一致。而大部分企業則往往是方枘圓鑿,“說得很好聽,做起來就是另外一回事了”。
說起來似乎輕飄飄,但踩坑的人才知道有多痛。當年作為模擬影像產業鼻祖的柯達,企業文化的核心就有一條“永遠致力于追求行業最新的科技水平”,但大組織病和經營慣性就決定了這根本就不是它的真實文化寫照。我們不該用能工巧匠的技術思維,去精雕細琢企業文化,去思考將其設計的漂亮和自洽。真正的文化是體現在所有企業行為中,它浸潤于公司聲明、規則、價值觀、老板行為、組織設計、行事原則、業務方針、沖突解決、福利表示、培訓活動等或顯或隱的東西中。
“文化在后”的指導意義在于,文化不可能一蹴而就,不要把文化理解為掛在墻上的宣言,它是辦公室內的一言一行。技藝再高超的HR,都沒辦法在短時間內為某個公司建成一套完美的企業文化。
02 組織必須維穩
組織的概念和文化一樣,看起來很玄乎。但相比之下,它更實在一些。畢竟組織的核心是人:人的聚集,為組織創造了直接條件;而人的聚集會產生不一樣的效應,這正是組織的獨特內涵。
在組織中,人與人之間存在連接或者關系,而這種關系或連接的力量卻是雙刃劍,既是團隊連接的粘合劑,也是任何獨立主張的約束繩。所以HR很苦惱,需要在進攻沖鋒和穩定保守,在個人發展和組織規矩的張力間獲取平衡。但在我看來,組織更加需要維穩。穩定的觀念往往是HR與業務部門沖突的原因,畢竟業務部門講究進攻、講究達成目標,更多是短期目標優先。但HR卻更著重長遠,對于HR,任何打破組織平衡的行為,都有可能成為第一張倒下的多米諾骨牌。維穩的意思是要保障組織內部的規則、關系和利益分配機制的基本穩定。因為如果不穩定,一定會破壞現有的秩序,從而造成團隊不穩定。而不穩定的團隊和管理震蕩,往往是業務潰敗的根源。但這并不是說組織不能革新,OD的根本任務就是推動組織變革。但理解OD的人又都知道,真正的變革談何容易。一個組織并不能經常處于動蕩的“變革周期”,而應該更多處于“穩定周期”。
03 KPI是個戰略問題
HR基本都很熟悉KPI,如果要負責績效模塊,每年更是要花很多時間和KPI打交道。但現況往往是,大部分員工對KPI都不積極,每次填寫都會拖延癥,因為KPI本身就不是個積極的事物,它很難去設定,還會與員工的獎金掛鉤。最后全公司就只有HR對KPI最積極,因為必須要完成任務嘛。這實際上大錯特錯了。KPI本質不是績效問題,它應該是戰略問題。圖源/pexelsKPI的核心是通過對目標和指標的設定,來確保公司的戰略和戰略級任務被達成。如果說戰略是對寬闊大洋的想象,那KPI就是積蓄廣度和深度的涓涓細流。沒有哪一支河脈不重要,也沒有哪一個KPI可有可無。KPI既然是戰略問題,他的owner就一定應該是公司的首席執行官CEO。CEO對于KPI的態度,決定了戰略究竟是海市蜃樓,還是滔天巨浪。
04 績效是個任人打扮的小姑娘
在多數人眼里,績效就等同于KPI。但我認為績效是個任人打扮的小姑娘。每個HR都在談績效,但談論時所指的概念可能卻完全不同。不知主旨,焉析其理。圖源/pexels一般來說,績效承擔了三種不同的主旨。一是作為對戰略的解碼。通過績效工具將戰略解碼為可落實的行動和指標,再通過績效這個概念來包裝。如果績效重在戰略,那么核心在于解碼的過程。只要解碼做得合理,這個績效價值就發揮了。其實這個形式KPI/OKR/BSC都可以實現。二是作為對職責的評價。通過績效相關指標的設定,來衡量員工的職責是否達成,并以結果作為獎金發放的依據。這個時候,績效重在公平和客觀。也基于這兩個特點出發,更實際更客觀的結果數據可以直接拿來應用,而不需要通過事先設定指標。所以有客觀數據的公司和崗位,這個完全可以不用。三是作為對發展的促進。把績效的過程作為發展的過程看待,核心是對工作內容達成共識,通過持續溝通、關鍵事件記錄、輔導教練,來促進員工潛力增長和業績提升。不同的主旨有不同的側重點,如果我們混用,容易產生四不象的怪物,這或許也是績效難做的原因。
05 組織學習比培訓重要
組織學習和培訓完全是兩個概念,但組織學習也可以是培訓的一部分。培訓很簡單,最多在于知識和技能的學習,有時也可能作為傳播理念、達成共識的工具。多數時候,培訓往往注重學習顯性知識和好的經驗。但組織最大的痛點,往往不是缺乏顯性知識和優秀經驗,而是不能從自己踩過的坑里,習得經驗?!敖M織學習”則是當代組織學習理論大師阿吉里斯提出來的概念。相比較向好的經驗學習,組織學習更側重從壞的經歷中汲取教訓,通過總結和復盤,去清除障礙,習得經驗和避免重復犯錯的機制。所以,“組織學習”的價值往往比培訓更大。畢竟,優秀的組織總是在學習如何更好檢測并糾正組織中存在的錯誤。當然,如果把組織學習視為培訓的一部分,其所需要的培訓機制也應該和傳統的完全不一樣。
06 福利和活動完全是兩個概念
HR部門一般都存在員工關系崗位,這個崗位除了要處理基本的勞動關系外,通常還有兩個固定的工作:發福利和辦活動。但從出發點思考,福利和活動完全是兩個概念。圖源/pexels福利的出發點很簡單,讓員工感到幸福。公司對我好,工資高,福利好,自然就滿意了,滿意了可能敬業度就高了,從而更愿意回報公司。這個邏輯通常時候沒錯,但在這個新時代,卻存在變數:員工會認為福利是自己理應所得的,福利也因此越來越成為“保健”因素,起不到激勵的作用。而活動的出發點應該是什么?不少人也把它等同于福利理解,多辦活動,是為了讓員工滿意度更高。但除此以外,活動應該還有其他宗旨。這個新的宗旨是連接主義:活動應該以促進團隊合作和團隊緊密性為最根本目的。畢竟,活動是人與人的互動,是最好的促進情感增加的機會;而人與人只有增加這種互動機會,才能促進信任,加強團隊,從而創造網絡。所謂組織,不就是希望所有成員都在網絡里嗎?
稿件來源:蓋雅學苑
網頁鏈接:https://mp.weixin.qq.com/s/9WZhuC_XKsBHP0pNlYdwLA
掃一掃在手機打開當前頁